Форум » Политические баталии » их первый миллион » Ответить
их первый миллион
G E N A T S V A L I : Говорим (ну или пока читаем) о предпринимательстве: мечты, возможности, истории удачные и не очень.
Ответов - 4
G E N A T S V A L I : Билл велел делиться Всеволод Пуля, автор «Эксперт Online», «Эксперт» Сегодня глава, основатель и идейный лидер Microsoft Билл Гейтс официально уходит из корпорации и переключается на благотворительность. Гейтс оставляет за собой блокирующий пакет акций и остается председателем совета директоров. Также он продолжит консультировать свою корпорацию по ключевым вопросам, но основную часть полномочий он переложит на других людей. Билл Гейтс Фото: AP Работа Гейтса над Microsoft, а потом в Microsoft – это 33 года, огромный пласт истории современного мира ИТ, пласт, который повлиял и на все другие отрасли, поэтому его уход заставил многих говорить о конце эпохи или смене ИТ-поколений. Все, кто мог взять интервью у Гейтса, взяли его, сам Билл провел специальную пресс-конференцию, посвященную своему уходу, актер-двойник Гейтса также объявил о завершении своей карьеры. Жизнь Билла Гейтса – это квинтэссенция американской мечты. Не самый лучший ученик в школе, посещавший психотерапевта, студент, которого выгнали из Гарварда через два года (почетный диплом Гейтс получил только в июне прошлого года), основал в 1975 году свою компанию. С тех пор (исключая кризис высокотехнологичных компаний на рубеже веков) был только рост. Теперешний итог: доход Microsoft Corporation за 2007 год составляет 51 млрд долларов, а рыночная капитализация сегодня – 258 млрд долларов. «Для ИТ-индустрии Билл Гейтс имеет такое же значение, как Генри Форд для автоиндустрии», – заявил редактор блога Tech Crunch Ник Кубрилович. Ник считает, что даже ребятам из Google уже не удастся так повлиять на ИТ-сектор, потому что Гейтс стоял у самых истоков, а они – нет. Главным достижением Гейтса, по мнению большинства аналитиков, стало введение единого стандарта, платформы в виде операционной системы, что облегчило программистам задачу донесения своих программ массам. Сайт techradar.com выделил аж пять ключевых достижений Билла Гейтса. В первую очередь это прямое влияние главы Microsoft на начало эры домашних персональных компьютеров. Также Билл положил начало коммерциализации операционных систем (в отдельный пункт журналисты techradar.com вынесли запуск Windows 95) и стал самым богатым человеком мира. Но все успехи в среде информационных технологий может затмить деятельность благотворительного фонда Билла и его жены Мелиссы – пятое достижение Гейтса. Гейтсы инвестируют в образовательные программы и борьбу с эпидемиями в бедных странах. К настоящему времени бюджет фонда, девизом которого является фраза «Жизни всех людей равноценны», составляет более 37 млрд долларов. Насколько щедрым окажется свободный от основных занятий Билл, а также еще один активный инвестор фонда бизнесмен Уоррен Баффет, мы узнаем совсем скоро. Сейчас Microsoft переживает не лучшие времена [1]. Стремясь расширить свое присутствие [2] на рынке интернет-рекламы, который медленно, но верно отходит к главному конкуренту – Google, корпорация сделала выгодное предложение [3] Yahoo! о покупке, которое было отвергнуто [4]. За Yahoo! тут же развернулась настоящая борьба, исход которой пока неочевиден, но Google и тут нашла способ укрепить [5] свои позиции. Популярность Windows Vista после ряда маркетинговых неудач только начинает набирать обороты, а продажи Apple Mac растут с невиданной доселе быстротой. По данным аналитической компании Yankee Group Research, за два года в корпоративном секторе компьютеров от Apple стало больше в два раза. Хотя бы один «макинтош» оказался в 80% компаний, которых опросили аналитики. Из-за всех этих причин мед «прощальных од» лидеру Microsoft в зарубежных изданиях смешан с горчинкой неблагоприятных прогнозов и даже присыпан ироничной солью былых промахов. Издание Gizmodo.com, например, раздобыло e-mail Гейтса к сотрудникам компании, датированный 2003 годом, который заставит ненавистников Windows плясать от радости. В нем Билл подробно описывает свой опыт по установке программы видеомонтажа от Microsoft – Movie Maker. Глава корпорации сталкивался с проблемами буквально на каждом этапе – начиная от поиска программы на сайте Microsoft до ее установки, которая тоже заставила Гейтса высказать много нелестных слов своим подчиненным. Особо следует отметить одну фразу владельца корпорации о пункте меню «Установка и удаление программ»: «Что, кто-то решил испортить единственную часть Windows, которая работала?» В результате владельцу Microsoft так и не удалось воспользоваться продуктом разработки собственных программистов. Один из комментариев к e-mail: «Этот парень говорит дело! Вам следует нанять его!» Колумнист informationweek.com собрал целую коллекцию забавных историй про Билла Гейтса, которые случались во время интервью. В одной из них говорится о том, что однажды на вопрос: «Как вы оцениваете качество своих программ по десятибалльной шкале?» – Гейтс ответил: «Удовлетворяют ли они запросы людей? Я бы поставил единицу». И все-таки финансовые позиции (в первую очередь за счет корпоративных клиентов) говорят о стабильном росте Microsoft. Доходы корпорации за прошедший год выросли на 15,1%, а чистая прибыль увеличилась на 12% до 14 млрд долларов. Гейтс передает Microsoft в надежные руки нового гендиректора и своего давнего соратника 52−летнего Стива Балмера, а также двух технических директоров 52— летнего Рея Оззи и 59−летнего Крейга Манди, продажи Vista понемногу, но растут, XP продолжает свою жизнь вместе с субноутбуками, сроки выхода Windows 7 определены. Вроде бы все в порядке, и, значит, Билл может заниматься пожертвованиями спокойно. Но Балмер, Оззи и Манди – это люди прошлого века. Чтобы бороться с новыми вызовами, исходящими в первую очередь из интернета, у руля компании должен стать человек, уже выросший в эпоху Сети. А молодежи в топ-менеджменте самой дорогой ИТ-компании мира пока не видно. Link: http://www.expert.ru/articles/2008/06/27/billgates/
G E N A T S V A L I : российский Гейтс? Параллельные миры Белоусова Сергей Скрипников, автор журнала «Эксперт» Сергей Белоусов сколотил уже не одну сотню миллионов, разрабатывая и продавая по всему миру компьютерный софт. В интервью «Эксперту» он рассказал, почему так сложно работать с российскими программистами и американскими венчурными финансистами Сергей Белоусов мог бы быть ведущей фигурой на российском рынке программных разработок. Но не хочет. На публике он не светится, в газетных заголовках не мелькает. Большую часть жизни Белоусов проводит в перелетах между Азией, Москвой и Сиэтлом. Известен исключительно коллегам по рынку, его софтверные компании на Западе давно считаются за своих, а в России они даже не попадают в рейтинги разработчиков софта. Между тем совокупный оборот двух белоусовских компаний — Parallels (бывшая SWsoft) и Acronis — в 2007 году составил порядка 200 млн долларов. Столько же заработала в минувшем году всем известная «Лаборатория Касперского», и это заметно больше, чем обороты EPAM и Luxoft, которые пишут бизнес-софт на заказ, занимаются так называемым офшорным программированием. Parallels разрабатывает и продает такие программы, которые позволяют на одном компьютере запускать различные операционные системы и сложные, порой трудносовместимые приложения. Крупнейшие компании мира из списка Fortune-100 — клиенты Белоусова: от легендарной General Electric до крупнейших банков мира и ведущих инвесткомпаний с Уолл-стрит. Все они используют средства виртуализации от Parallels на своих серверах. Можно трактовать виртуализацию еще и так: это технология, позволяющая использовать один компьютер там, где без нее понадобилось бы несколько. Во время нашей встречи Белоусов долго ищет на телефоне картинку, где новоизбранный президент Дмитрий Медведев сидит с ноутбуком компании Apple на коленях. «Не знаю, подделка или нет, — говорит Сергей, — но если он использует “Мак”, он наверняка тоже наш клиент. У него же должны быть какие-то программы, которые идут только под Windows. И проще всего их запустить под решением от Parallels», — улыбается он. Каждый десятый из миллионов пользователей «Маков» использует виртуальные системы для запуска несовместимых с этой системой программ, 90% таких людей — клиенты Parallels. Acronis, вторая компания Белоусова, создает системы резервного копирования и восстановления данных. Коробочки с этой программой на ура продаются в магазинах электроники по всей планете — от Нью-Йорка до Токио. В 90−х Белоусов, как и многие тогда, занялся сборкой и производством в России компьютеров и комплектующих, став одним из основателей известного ныне дистрибутора Sunrise. Спустя несколько лет он покинул Sunrise и основал вместе с партнером Ильей Зубаревым еще одну компанию, которая поначалу собирала компьютеры и телевизоры, а позднее превратилась в Rolsen, крупного производителя бытовой электроники. Параллельно с Rolsen Белоусов начал экспериментировать с разработкой софта и в какой-то момент целиком переключился на это направление. Сегодня у Parallels 300 ключевых разработчиков в Москве, 200 в Новосибирске, еще 150 специалистов техподдержки там же, а маркетинг, финансы, продажи и руководство сосредоточены в США. Свыше 95% денежного потока компаний Белоусова формируется за пределами России. На западный рынок хочется и другим нашим разработчикам, однако особыми успехами похвастать могут не многие — разве что ABBYY и «Лаборатория Касперского». Большие надежды наши чиновники возлагают на российских офшорных программистов — тех, кто пишет софт по заказу иностранных компаний. В 2006 году, по данным ассоциации «Руссофт», объем экспорта офшорного ПО из России составил чуть более 1 млрд долларов, в 2007−м — уже 2,2 млрд долларов. В надежде на бурный рост сейчас пишутся программы развития рынка ИТ-аутсорсинга, влет подписываются масштабные сметы строительства технопарков… Но пока наши разработчики в сравнении с западными выглядят совсем крошечными. Так, один из лидеров рынка офшорного программирования компания EPAM, проводившая частное размещение на 50 млн долларов в феврале этого года, в целом оценивается в 330–350 млн долларов. Ближайшего конкурента EPAM компанию Luxoft, которая входит в группу IBS, аналитики Goldman Sachs оценивают в 322 млн долларов, а Unicredit Aton — в 290 млн долларов, но через год. Зато совсем иные оценки у конкурентов Белоусова. Ближайший конкурент Parallels и лидер своего рынка американская VMware проводила IPO в августе минувшего года. Цена размещения составляла 29 долларов за акцию, однако буквально в течение суток котировки подскочили до 57, а спустя пару месяцев — более чем до 100 долларов за акцию. В момент размещения мультипликатор капитализации к обороту превысил 20, а на пике торгов стоимость компании была выше 45 млрд долларов; сегодня она стабилизировалась на отметке 26 млрд долларов. Если применить к Parallels мультипликатор хотя бы 15, стоимость компании уже превысит 1,5 млрд долларов. Учитывая бурный рост бизнеса, мультипликатор может быть и выше. А выход компании на IPO почти неизбежен: в 2005 году тогдашняя SWsoft получила 12,5 млн долларов от венчурных фондов Bessemer Venture Partners, Intel Capital и Insight Venture Partners, и сейчас они полны решимости снять сливки. О проблемах российских программистов, об усталости отечественных предпринимателей и сложностях их общения с американскими инвесторами мы и решили поговорить с Сергеем Белоусовым. Задачки для упражнения мозга — Вы начинали свой путь в бизнесе с простой торговли компьютерами. Потом вы зачем-то создали компанию Rolsen, которая стала делать телевизоры, — заметно более сложный бизнес. И наконец, вы пошли в непонятный, непредсказуемый и рискованный бизнес по разработке софта. А для этого рванули в непостижимую для нас Азию. Вам что, было скучно просто зарабатывать деньги? — Я поехал в Азию открывать офис по закупке запасных частей для компьютеров. Этот офис плавно перешел к закупке запчастей для телевизоров. К вопросу о скуке. Мне не было скучно. Это другое. Я просто не умею отдыхать. Мне всегда нужно себя как-то занимать. Я не умею развлекаться, мало сплю. Не могу по-другому. Вы когда-нибудь видели, как тигр ведет себя в клетке? Вот посмотришь на него: он ходит. Отвернешься: он ходит. А чего он ходит-то? Оттого что ему скучно? Да нет, он просто по-другому не умеет. Ходит, и все. Так и я. Я разными вещами попробовал заниматься тогда — не получилось. Начал заниматься софтом — как-то пошли дела. Получше-получше-получше — меньше стал заниматься Rolsen. Еще получше — стало понятно, что содержать разработчиков в Сингапуре не очень разумно. Так и пошло. Вообще скучно — это какое-то осмысленное заявление, надо сидеть и думать: о да, мне скучно. А у меня действия были скорее стихийные. — Вы прошли очень длинный путь от простого аутсорсинга до конечного продукта, который расходится по всему миру. Но большинство российских компаний так и осталось в начале этого пути. Почему так? Почему у нас так мало хороших софтверных продуктов? — Продукты бывают разными. Есть такие продукты, которые являются результатом разработок большого количества людей, коллаборативных разработок. Массовый софт из их числа. Обычно, чтобы такие продукты возникали, нужна определенная культура. Скажем, разработка самолетов. Советский Союз или Штаты многие годы разрабатывали самолеты. Кажется, это несложно, подумаешь, железки какие-то, законы физики же известны всем… Но чтобы создавать летающие и притом надежные самолеты, нужно годами формировать культуру их разработки. Разработка софта тоже требует своей культуры. Возьмем программы, которые используются миллионами пользователей. В их разработке и поддержке есть сотни деталей и тонкостей. В Советском Союзе просто-напросто никогда не было культуры разработки именно коммерческого софта для большого количества пользователей. И отдельной индустрии такой не было. Так что вся культура, необходимая для такой индустрии, создается с нуля. Это долгий процесс. В США она возникала на протяжении последних пятидесяти лет. Чего же ждать сейчас от России, когда мы только начали? Так что ответ на ваш вопрос неожиданный: не стоит говорить, что у нас нет продуктов. Их пока нет. Сергей Белоусов Фото предоставлено пресс-службой Parallels — Вы как-то обмолвились в интервью, что наши программисты хороши в разработке платформ. Что вы имели в виду? — Программное обеспечение можно разделить на три условных типа. Есть простые приложения, они выполняют какую-то конкретную функцию — одну, другую или третью. Некоторые приложения представляют собой наборы функций. Например, бухгалтерская программа может иметь много модулей — учет зарплат, каких-то поставок, товаров. Но все равно по сути это набор конкретных функций. А платформа — это такая штука, которая может обеспечить работу сотен самых разных приложений. Чаще всего это означает, что в платформе зашиты тысячи разных функций, а пользователем платформы выступают другие приложения. Теперь про наших программистов. Мне, правда, не близко это слово, мне ближе «инженеры». Программисты вроде что-то на клавиатурах своих набивают, а инженеры разрабатывают именно продукты. Один из этапов разработки — написание программного кода, но, вообще говоря, продукт — это нечто гораздо большее. Это еще и дизайн, и интерфейс, и удобство работы. Так вот, разработка платформы — это такая область, в которой требуется большой объем фундаментальных знаний, умение мыслить системно и строить сложные модели. Эти фундаментальные знания даются именно наукой. Исторически фундаментальная наука более всего была сильна в Штатах и в Советском Союзе. Обе страны туда очень много инвестировали, чтобы выиграть гонку вооружений. Как итог, и мы, и американцы умеем разрабатывать платформы — и это не то же самое, что программировать нечто простенькое. Программировать-то можно научиться по одной книжке. — А какие наши платформы можете привести в пример? — Гм, ну, например, когда космическая ракета летит в космос, внутри нее есть какая-то программная платформа. Или самолет Су-27 или МиГ-29. Внутри тоже есть платформа. Он же летает. Или ядерная подводная лодка. Как-то же она управляется? Есть платформа, для нее разработаны приложения. Офицер поворачивает рычаг — вызываются какие-то функции, реализуется управление. — Но ни одной коммерческой вы не назвали… — Просто в случае с платформами была другая идеология. Вот есть идеология компании Apple, которая считает, что компьютер и операционная система едины. Одного без другого не существует — только вместе. Проблема с большинством платформ, разработанных в Советском Союзе, была именно в этом: никто отдельно тогда софт не делал. Никому не могло прийти в голову писать операционные системы для Су-27 и продавать их на рынке. У нас не было отдельной программной индустрии, были отдельные группы инженеров, которые разрабатывали какие-то платформы. — И это стало главной проблемой наших нынешних программистов… — …инженеров… — …хорошо, инженеров. — Знаете, есть сразу три проблемы. Первая такая. Во всяком конкурентном обществе проявляется тенденция к созданию удобных продуктов. «Запакованных», законченных, совершенных продуктов. Что такое пятизвездочный отель? Вот вы журналист, вы часто бываете в таких отелях. А многие инженеры даже не представляют себе, что это такое. Сейчас, например, те, что работают в Parallels или Acronis, могут себе позволить «пять звезд», но многие до сих пор не могут. А вот тут как раз очень ярко проявляется, что такое нормальный сервис. Приезжал я в детстве с мамой куда-нибудь в Вышний Волочок, заходили поесть: «У вас можно покушать?» — «Чего, не видишь, у нас перерыв?» — «А как же покушать?» — «Ну ладно, садись». — «А вот это блюдо можно?» — «Нету его». — «А это?» — «Тоже нету». — «А что есть?» — «Борщ есть». — «Но в меню нет борща». — «Вы пожрать пришли или вопросы задавать?» Так и у российского инженера нет понимания, что такое продукт, что такое сервис к нему. Но, думаю, лет через десять оно сформируется. Вторая проблема называется «культура управления». В Америке мальчик идет в школу, у него папа работает менеджером или владеет своей компанией. Мальчик, еще школьник, уже видит, как работает папа: он увольняет кого-то, нанимает, вечно считает доллары. И это буквально повсюду. А в России такой культуры еще нет: что такое финансы, управление, мотивация — с помощью денег, карьеры… Такая культура только создается сейчас. Но в области программного обеспечения менеджмент еще и специфический. И эта культура возникает еще медленнее. Вообще управление командой разработчиков — это целый пласт управленческих технологий, это очень сложно. И эффективность управления процессами где-нибудь в Microsoft выше, чем в моей компании, а в Parallels выше, чем в какой-нибудь захудалой конторе. В США проще: я открываю стартап и нанимаю человека из Microsoft, или IBM, или Intel. И он отлично знает, как устроен процесс управления разработками. Он уже был внутри него. Управление командой инженеров — это тоже ремесло, и найти сейчас в России человека, им овладевшего, очень тяжело. Таких людей в России почти нет. Есть еще и третья проблема. Мы же делаем в том числе и бизнес-софт, деловые приложения, так ведь? В Америке всякий человек и впоследствии программист с детства знает, что у него есть карманные деньги, ведет свой бюджет, потом у него появляется кредитка, залоги, займы, ипотека. Он умеет считать деньги и понимает, хотя бы отчасти, суть финансового процесса. Средний возраст российского программиста, условно говоря, тридцать пять лет. Он, конечно, навострился как-то жить по-новому, в чем-то разобрался, но его финансовый опыт, понимание бизнеса еще очень скромны. Ему написать бизнес-приложение в среднем куда сложнее, чем его соседу по континенту. — А индийцы? У них же миллионы программистов сидят по «Бангалорам», у них же должны быть те же проблемы. Разве индусы хорошие программисты? — Да их много, и много хороших, но они в принципе другие. Для них это прежде всего ремесло. Я думаю так, потому что профессия программиста там воспринимается иначе. Поэтому в среднем талантливыми там считаются другие программисты. Именно другие. Они не обязательно хуже. Просто их талант проявляется иначе. И применять его нужно иным образом. У них это такое же ремесло, как любое другое, возникшее, скажем, тысячу лет назад. Это же древнее, кастовое общество. До сих пор. У них и по сей день вся жизнь пронизана тем, что нужно освоить какое-то ремесло и до смерти им заниматься. Желательно хорошо. — И заслужить удачное перерождение… — Да. Надо получить какое-то ремесло, а программирование не хуже и не лучше других. Да, можно пойти работать сапожником, но программистом заработаешь больше. Выучился — делай свое дело. У нас же сегодня программистами и инженерами работают люди, которые учились далеко не на эти специальности. Все они в действительности учились на физиков, математиков еще при Советском Союзе — и размышляли примерно как индусы сейчас: верили, что так или иначе пойдут по специальности. Потом вдруг — раз! И они стали что-то программировать. Раз — у нас тут уже рынок! А у них кругом друзья, знакомые — все суетятся: кто-то дома строит, кто-то на бирже спекулирует, третьи таксуют. И вот кто-то из них не удержался — тоже пошел в коммерцию, кто-то удачно, кто-то вернулся назад. И только сейчас у них наконец появляется ощущение, что они получили новую профессию, что они уже не пойдут чем-нибудь торговать. Все это время они бежали-бежали — и вдруг: фууух… (Выдыхает.). После того как это понимание приходит, они начинают в этой своей новой ипостаси думать: о-па, мы теперь разработчики, а что же дальше? Большинство тех, кто сегодня успешно продает какие-то программные разработки, пришли к этому стихийно. Евгений Касперский, Давид Ян (ABBYY), Аркадий Волож («Яндекс») — все это без каких-либо специальных планов. Можно задним числом придумать красивую пиар-историю, но на самом деле все произошло скорее по какой-то глупости, случайности. А вот те, кто сегодня у нас работает, они другие. У них уже есть опыт. Они теперь могут планировать. — А еще вы зачем-то вкладываете деньги в наше образование, делаете научные лаборатории в технических университетах. Зачем вам эта тщета? — Исключительно в корыстных целях. Мы хотим воспитать себе кадры. — Но они же не обязательно станут вашими? — Да, не факт. Но это такой способ взрастить себе резервы, причем достаточно эффективный с точки зрения денег. Мы рассчитываем, что они заинтересуются какими-то околоприкладными задачами и захотят работать у нас. Есть идея зажечь талантливых людей сложными задачами. Есть же такие студенты, у них жена с ребенком в общежитии, им выжить надо. Такой студент пойдет работать. Кем-нибудь. А есть другие. Они вообще не хотят программистами быть, но у них есть способности. Они не знают, кем хотят быть. Они могут пойти и порешать интересную задачку. Тут же очень важна именно мотивация. Так вот, использовать во всю силу свой мозг только потому, что получаешь кайф от его использования, — это одна из самых сильных мотиваций в области создания сложных вещей. Огромное количество ученых занимаются наукой не потому, что хотят прославиться. Им просто нравится процесс. Это как тот тигр в клетке, который ходит не потому, что ему скучно, а потому, что не может иначе. Наша задача — найти таких людей, которым нравится упражнять свой мозг. Апология венчурных насильников — В 2005 году вы взяли деньги у венчурных фондов, когда ваш бизнес был, в общем-то, уже вполне состоявшимся. Зачем вам это было нужно? — В первую очередь, как и почти во всем, что мы делаем, это было по глупости. — Смело. — Мы думали, что инвесторы помогают развивать бизнес. Что касается Parallels, важно отметить, что у нас очень сложный и специфический бизнес. Нашим партнерам, клиентам, потенциальным сотрудникам трудно оценить, насколько мы стабильны и стоит ли иметь с нами дело. У них нет возможности провести due diligence. Зато эту оценку может сделать венчурный фонд. И вот он изучает наши финансы, наши продукты, нашу команду, оценивает и решает, есть перспектива или нет, инвестировать или нет. Так что наличие фонда — это сигнал, что у нас все нормально. Фонд же проголосовал деньгами. Есть еще один фактор. У нас такой бизнес, что в компании очень много продвинутых сотрудников. Их надо мотивировать как-то, например опционами. Но откуда им знать, превратятся ли опционы когда-нибудь в деньги? Если есть венчурный фонд, это почти неизбежно. А в частной компании можно проработать тридцать лет, а опционы так и останутся просто бумажками. Ну и третье. С инвестором можно посоветоваться. Можно сделать это и со сторонним человеком, но он не отвечает за свои советы. А инвестор может потерять деньги, он над своими словами сто раз подумает. Плюс можно посоветоваться с другими компаниями этого инвестора, посмотреть на их опыт. — Только своими средствами обойтись нельзя? — Можно, но в технологическом бизнесе рано или поздно деньги понадобятся. Вообще наш бизнес так устроен — это, знаете, как прыгать по камешкам. Вот вы получили какой-то актив, он потихоньку сгорает, надо быстро перепрыгнуть на следующий. В чем проблема? Очень трудно так прыгать, потому что каждый раз надо прыгать чуть дальше. И в какой-то момент окажется, что не хватает своих сил прыгнуть дальше. Нужны ресурсы. В технологическом бизнесе есть два способа создания продукта — разработка своими силами и покупка. И всегда есть момент, когда покупка становится нужна. Для любого бизнеса в нашей области. — А можно же поступить наоборот, не купить, а продать все и лежать под пальмой с коктейлем — наши предприниматели сейчас ощущают такую усталость и продают свои бизнесы. У вас нет такого желания? — А что я буду делать тогда? Я не умею лежать под пальмой. Мне не кажется это прикольным, мне скучно. Если честно, то действия, связанные с уходом из бизнеса, чаще всего вызваны эмоциональными факторами. Если две недели спать по два часа в день, то к концу этого срока появится желание лечь под пальму. Но я работаю не для того, чтобы что-то заработать, а потом полежать под этой пальмой. Я так живу, потому что мне нравится это. Сергей Белоусов Фото предоставлено пресс-службой Parallels — А какова тогда конечная цель? — А нету никакой цели! Просто интересно создавать продукты, вести бизнес с партнерами. То есть, конечно, есть показатель успеха — это финансы. Но это не цель. Цель — хороший бизнес. Хорошие продукты, довольные клиенты, счастливые сотрудники и партнеры. Но тут возникает одна проблема. Пусть компания стала успешной. Но почему она достигла успеха? Тут же столько факторов — как определить решающие? Вы не читали случаем книжку про Стива Джобса, которая не так давно вышла, «iКона»? Мы обсуждали ее с Дайаной Грин, президентом WMware, нашего главного конкурента. В Силиконовой долине многие пришли к выводу, что Джобса в этой книжке ну просто поливают дерьмом. — Отчего же? В книге намекают, что все его успешные решения были стихийными, случайными, что ли… — Ну уж нет. В книжке полно таких мест, где неявно говорится: действия его были, может, и стихийными, только все успехи были достигнуты скорее вопреки им, чем благодаря. Притом что этот человек абсолютно гениален с точки зрения запуска новых проектов. Ему удалось буквально возродить из пепла Apple, что, откровенно говоря, в случае с технологичными компаниями невозможно, когда они уже вошли в состояние зомби. Но даже в его случае, когда, казалось бы, не может быть второго мнения о заслугах Джобса, можно запутать ситуацию! В успешной компании в бизнесе появляется тысяча разных деталей. И чем успешнее компания, тем меньше у венчурного фонда желания разбираться, почему все так сложилось. — И как же думает венчурист? — Он думает: все хорошо — и ладно. Инвестор перестает что-либо понимать в бизнесе компании. Зато он сознает кое-что другое. Ему очень хочется повысить цену своего пакета любыми способами, невзирая на мнение менеджмента, пусть даже эти способы повредят компании в будущем. Например, пусть компания стОит три миллиарда. У какого-то фонда, предположим, десять процентов ее акций. Это триста миллионов. Но если общая стоимость вырастет на пять процентов, то у фонда станет на пятнадцать миллионов больше. Это большие деньги, и чтобы они возникли, можно себе позволить потратиться и на юристов, и на другие механизмы давления на менеджмент. По сути, это такая форма венчурного изнасилования. Есть и еще одна вещь. Многочисленные фонды private equity, когда вкладывают деньги, делают это уже на поздней стадии и рассчитывают на большую сумму прибыли, но небольшой мультипликатор. Например, сегодня они оценивают компанию в пятьсот миллионов, через пару лет при размещении получится полтора миллиарда. Они вложили сто миллионов, выручат триста, двести заработают — это сорок пять процентов годовых. А если компания пошла на IPO через четыре года и была оценена в один миллиард, то это уже где-то девятнадцать процентов годовых. Ощутите разницу: так можно было заработать и на гораздо менее рискованной недвижимости. Так что такой инвестор будет биться за то, чтобы компания пошла на размещение или была продана раньше. У него вдобавок есть самые разные способы влиять на решения, принимаемые менеджментом. Куча очень продвинутых юристов, которые очень сложным образом записывают очень сложные условия в самые разные договоры — при финансировании. Поначалу кажется, что существует море таких вещей, которые где-то записываются в бумагах, но никогда не будут использоваться, если все идет хорошо. Но это ошибка! Они не будут использоваться, пока дела идут так себе. Как только компания начинает приносить большие дивиденды, поведение инвесторов меняется. Я уже как-то приводил такой пример: мужчина попадает в зал с обнаженными девушками, пятнадцати-шестнадцатилетними, очень красивыми и цветущими. В принципе, вся ситуация провоцирует его на секс. Любого провоцирует. Меня тоже провоцирует. Другое дело, что я не стану, потому что это ненормально. Но кто-то не сможет удержаться, особенно если туда посадить насильника. Так вот инвестор, тем более венчурный, у которого уже был опыт изнасилования менеджмента компаний, может и в случае с вашей компанией не удержаться. Поэтому важно проверять его историю. Особенно это касается американских инвесторов. — Это почему? — Потому что основное там — деньги. Это очень старое и очень развитое капиталистическое общество. В Америке бизнес-отношения и персональные отношения разделяются. А деньги несовместимы с персональной жизнью. В ней есть какие-то императивы — дружба, товарищество. В Америке это все тоже есть, но отделено от бизнеса. Если это привязать к бизнесу, сразу получается диссонанс. Если их смешать, может возникнуть такая ситуация, когда уже никакие отношения невозможны — ни бизнес, ни персональные. Потому что выбор в пользу дружбы означает потерять деньги, а выбирают обычно деньги. Вы никогда не разводились? — Нет, не разводился. И даже не женился. — Ну представьте, что вы разводитесь и жена начинает у вас отбирать деньги. Машины, дома, вообще все активы. И вот она отбирает и говорит: «Ты такой-сякой, да ты ничто, ты ничего не делал! И вообще ты!..» Вот после всего этого никаких уже отношений не будет вовсе. Невозможно даже общаться. Или другой пример о культурных различиях. В Америке в Parallels работает более двухсот человек, и ни про одного из них я не знаю о существовании любовницы или любовника. Не принято как-то в целом там иметь любовников, не принято заводить сексуальные отношения с коллегами. Я лично не знаю таких случаев. А вот поведение русского, который может прийти спокойно на деловую встречу с любовницей, никто не осуждает. А еще где-нибудь можно, наверное, прийти с тремя двенадцатилетними девочками, и к этому отнесутся нормально. Разные системы поведения. Так вот, в Америке считается нормальным «прижать» партнеров, если можно на этом нажиться, даже если речь идет о небольших деньгах, вне зависимости от персональных отношений. Таковы правила игры — никто не будет про тебя плохо думать. Самое же главное — это деньги. — В книжках — что про Стива Джобса, что про главу Oracle Ларри Элисона — как раз рассказывается: вот были друзья, работали вместе, потом не сошлись во мнениях, выгнал, отобрал все опционы. И это нормально, потому что деньги важнее? — Понимаете, если инвестор что-то такое сделал, отчего вся ваша жизнь пошла под откос, но сделал из-за денег, это в американском восприятии не есть плохо. В русском — это нечто невероятное, это даже может испортить репутацию. В американской психологии венчурное изнасилование в практике инвестора, а такая практика не означает, что с ним нельзя потом вести бизнес. Можно, но с огромным вниманием к деталям, с большой аккуратностью. Просто нельзя расслабляться. Знаете анекдот про собачку? Идет мальчик с папой по улице и видит: одна собачка к другой пристроилась. «Папа, папа, а что это собачки делают?» — «Ну, сыночек, это просто одна собачка расслабилась, а другая ее, ну это, гладит…» Дальше идут. Папа же беспокоится, вдруг сын неправильно что-то понял. «Ну что, сыночек, ты все понял?» — «Да, пап, я все понял: главное — не расслабляться».
G E N A T S V A L I : Быть первым Ксения Тришина, автор «D`» Проще всего продать продукт, аналогов которому нет на рынке. У специалистов по рекламе на вооружении даже имеется специальный прием — стратегия уникального торгового предложения, призванная убедить покупателя в том, что он получает в обмен на свои деньги нечто эксклюзивное или необычное. В том, насколько важную роль в успехе бизнеса играет оригинальная идея, убедился D’ Иллюстрация: Eyedea / Keystone / Eastnews Угадать пристрастия потенциального покупателя непросто, не зря ведь в мире существуют тысячи маркетинговых агентств, исследующих потребности потребителей и оценивающих их готовность расстаться с деньгами. О несуществующих еще товарах тоже можно узнать мнение покупателей — заранее. Необходимо выяснить, чего им не хватает. Однако подчас будущим бизнесменам на ум приходят такие идеи, которые не способна сгенерировать даже миллионная толпа. Но получившийся продукт она в буквальном смысле слова сметает с полок. Продавцы воздуха Как показывает практика, найти место можно даже внутри самой заполненной ниши. Казалось бы, где конкуренция может быть сильнее, чем на жестко структурированном и полностью сформированном рынке туристических услуг? Новые агентства открываются и очень быстро закрываются, не выдерживая давления со стороны крупных компаний. Все потому, что, кажется, просто невозможно придумать ничего эксклюзивного: все уже известно — и подъемы на вершины, и путешествия в глубины океанов, и жизнь в племенах диких аборигенов. Но, оказывается, и здесь есть место для оригинальных идей, которые позволяют откусить ощутимый кусок от пирога курортно-гостиничного бизнеса. Главное — быть первым. В 2006 году в чешском городе Ходова Плана открылся оздоровительный пивной курорт. Славящаяся своим пивом на весь мир Чехия предложила отдыхающим семь громадных ванн, выдержанных в викторианском стиле, до краев наполненных пенным напитком, трехзвездный отель, ресторан, бар. Пиво здесь воистину льется рекой: по пинте к каждому сеансу ванн плюс невероятное разнообразие к ужину. Предлагаются и другие процедуры: обертывания, массаж с применением специального темного сорта пива, омолаживающих кожу пивных дрожжей и смеси из различных целебных трав. Владелец курорта утверждает, что особенной популярностью процедуры и бар пользуются у русских туристов. Впрочем, и посетители из других стран — частые гости курорта, пока единственного в своем роде. Отсутствие конкурентов позволяет владельцам объявлять довольно ощутимые цены за номера: «пакет» выходного дня, например, стоит около $200, дополнительные процедуры — от $20 до $45. Выпускаются и фирменные сувениры — например, 1,5−литровые бутылки с пивом для купания. Очень удачной оказалась и идея менеджеров южноафриканской гостиничной группы Protea Hotels. В Кейптауне открылся первый в мире экстрим-отель Fire & Ice. Позже планируется создать целую сеть подобных заведений совместно с учредителями телеканала Extreme Sport и компанией Istithmar Hotels. Отель создан исключительно для любителей максимально активного отдыха и адреналина: на территории огромная стена (высотой пять этажей) для альпинизма, масса тарзанок, подвесных качелей и множество других подобных развлечений. Пока у отеля нет конкурентов, у владельцев есть возможность «играть» с ценами: они здесь на 10–15% выше, чем в других гостиницах. В стандартных предложениях у российских туроператоров Fire & Ice пока не закрепился. Первый подводный отель обещали построить на побережье вблизи Дубая (ОАЭ) — проект разработал известный немецкий архитектор Йоахим Хаузер. Однако разработки все еще находятся в начальной стадии, причина тому — весомые инвестиции, не менее $0,5 млрд. Оценив ситуацию, глава компании US Submarines Брюс Джонс решил опередить конкурентов. Он уже приобрел лагуну на островах Фиджи, где в начале 2009 года откроется куда более скромная, но, что самое важное, первая подводная гостиница — Poseidon Mystery Island на глубине 12 м. Обойдется строительство группы стеклянных кабин, соединенных металлическими переходами, «всего» в $100 млн или немногим более. Но шутка ли — $100 млн? Можно потратить гораздо меньше, если придумать как. Вот, например, резиденция Деда Мороза в Великом Устюге не самое изящное воплощение новогодней и рождественской сказки. Скажем прямо, в Финляндии интереснее — там тебе и олени, и огромные сугробы, и подарки хорошие, и сервис на европейском уровне. Но и это все слишком дорого для начинающих бизнесменов, не имеющих стартового капитала. Впрочем, можно обойтись и без него. Гениальная идея пришла в голову одному предприимчивому молодому человеку из США — Байрону Ризу. Восемь лет назад американец решил притвориться Санта-Клаусом и организовать рождественскую почту, зарегистрировав на себя почтовый адрес на Северном полюсе. Помните эту чудесную традицию — писать под Новый год письма волшебному деду? Вспомните себя в детстве — вы ведь ждали ответа? Дети в Штатах теперь его получают. Родителям это обходится всего в $10. Труд нелегок: за время существования своей конторы Риз отправил более 300 тыс. писем. Кстати, его состояние уже давно перешагнуло заветную отметку $1 млн. Некоторые умудряются продавать воздух в буквальном смысле, главное — чтобы он был «обернут» в оригинальную идею. Один питерский предприниматель наладил производство и сбыт «консервных» баночек с надписью «Чистый воздух Санкт-Петербурга» (есть у него в линейке и другие города). А что, неплохой сувенир, точно знаю — покупают. И ведь все без обмана. По последним сведениям, эту идею у бизнесмена из северной столицы России скромно позаимствовали не где-нибудь, а в Одессе. Там уже продают баночки, похожие на тару из-под Coca-Cola, с разными надписями — например, «Морской ветер, Одесса, лето 2008 года». Удобная платформа С появлением интернета выросло новое поколение предпринимателей — молодых людей, вовремя сумевших оценить все перспективы, которые открывает перед ними совершенно новая бизнес-платформа, где при небольших вложениях и наличии оригинальных идей можно неплохо заработать. Предприимчивым сетевым бизнесменам оставалось только нащупать нишу, в которой максимально много потенциальных потребителей. И одним из первых наиболее масштабных и успешных проектов стал сайт Classmates.com, созданный в 1995 году. Как совершенно справедливо заметил некогда Александр Пушкин, «мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь», остается только добавить «где-нибудь» — и концепция Classmates готова. Действительно, нет среди пользователей интернета тех, кто никогда не посещал детских садов и школ, различных лагерей и пансионатов — все это объединяет нас тонкой паутиной. Сделав ставку на такую связь, основатель Сlassmates Рэнди Конрад и его сын создали самую успешную из ныне существующих социальных сетей. Сегодня в нее уже попались около 50 млн пользователей, а самые смелые оценки ее стоимости — $700 млн. Первоначальные же инвестиции в проект не превышали $1 тыс. — большего и не стоило ожидать от рядового сотрудника компании Boeing и его сына. Идеей Рэнди Конрада в 2006 году воспользовался Альберт Попков, создавший «Одноклассники.ру», тоже своего рода новаторство: никто ведь до него не придумал скопировать столь удачную задумку. Итог — 15 млн пользователей за два года, оценка проекта $30–50 млн уже никого не удивляет. А поначалу, до привлечения стратегических инвесторов, проект делался «на коленке». Впрочем, даже не будучи владельцем соцсети, можно неплохо зарабатывать. Это доказала Эшли Коуллс. В 17 лет она управляет бизнесом, который приносит $1 млн в год. Эшли руководит сайтом Whateverlife.com, который она открыла три года назад, заняв $8 у мамы. Сначала Эшли делала дизайн для страниц своих друзей в соцсети Myspace.com. Получались веселые красочные картинки с изображением сердечек. После того как Эшли получила первый чек на сумму $2,7 тыс., она поняла: бизнес пошел. Ежедневно сайт посещают около миллиона человек, а основную прибыль приносят уже рекламодатели, а не рисование сердечек. На врожденном желании людей общаться неустанно зарабатывают деньги самые предприимчивые дельцы. «В любви и понимании нуждаются все поголовно, нет исключений» — так рассуждали Брендон Кочлин и Пол Грейвс, создатели сайта Positivesdating.com — места встречи для ВИЧ-инфицированных пользователей. Способы заработка стандартные: платные сервисы и реклама. В первый же год прибыль превысила $100 тыс. Организаторы выражают надежду (не слишком, впрочем, оптимистичную), что к концу 2008−го на сайте будет около 100 тыс. пользователей из США и Канады. На первом этапе, когда в сети пошла первая реклама, предприниматели вложили в сайт около $3 тыс., а сейчас они подсчитывают прибыль в размере сотен тысяч долларов. Идея «особенных» знакомств нашла своих поклонников во многих странах. В России, например, с 2007 года действует сайт встреч для людей с ограниченными физическими возможностями. Того и гляди появятся специализированные проекты для разведенных с детьми (внимание: дарю бизнес-идею), людей, желающих совместно эмигрировать в другую страну, и других категорий граждан. Некоторые идеи сетевого бизнеса кажутся с первого взгляда откровенно глупыми. Согласитесь, едва ли потребитель мог пожелать, чтобы некая компания взяла на себя миссию придумывать красивые доменные имена. Но PickyDomains, по некоторым оценкам, еще в 2007 году перешагнула отметку $1 млн, продавая клиентам такую услугу. Стоит ли говорить, что бизнес ничего не стоил своим создателям, если не считать затрат на рекламу? Эту идею позаимствовали у американцев российские бизнесмены, причем массово: свежие щиты можно увидеть, например, в московском метро. К слову о рекламе. Благодаря ей родилась, пожалуй, самая неожиданная бизнес-идея. Ее автор — Алекс Тью. Именно он догадался продавать по пикселю на своем сайте всем желающим. Стоимость каждого пикселя — $1. Затраты минимальны: даже на большой баннер потребуется не более $200. Потому клиенты не преминули воспользоваться такой возможностью. Всего в распоряжении был 1 млн пикселей, так 21−летний гражданин США стал миллионером в считанные месяцы. Продавать идеи тоже бизнес. Человек, который предложит рынку услуги по генерированию великолепных стратегических задумок, вне всякого сомнения, обеспечит себе достойную старость. Цены можно расставлять «от противного»: чем меньше сумма первоначальных инвестиций, тем дороже стоит идея. Link: http://www.expert.ru/printissues/d/2008/12/kak_zarabotat_million/
G E N A T S V A L I : Бизнес-план отца и сына Как Араз и Эмин Агаларовы создали семейное предприятие с годовым оборотом под $700 млн Основатель «Крокус Групп» Араз Агаларов не приватизировал в 1990-х заводов по дешевке и не размещал в своем банке счетов богатых госструктур вроде таможни. За 22 года занятия бизнесом Агаларов с нуля — сначала сам, затем вместе с сыном Эмином — создал группу компаний, оборот которой в 2007 г. составил $688 млн, а в этом году, по планам, превысит $1 млрд. Группа полностью принадлежит Агаларовым, и о том, чтобы допустить в свой бизнес сторонних инвесторов, они пока и слышать не хотят. Удастся ли компании сохранить темпы роста, ведь параллельно с расширением бизнеса растут долги? Агаларову-старшему, если не считать постигших весь российский бизнес неприятностей после дефолта-98, до сих пор это удавалось. Свои деловые навыки он постарался привить и сыну. ОТ МАТРЕШЕК К LUXURY У Эмина Агаларова немало хобби, отнимающих значительное время: он занимается вокалом, боксирует, гоняет на Aston Martin. Но праздным наследником мультимиллионера его не назовешь. В возрасте 15 лет, обучаясь в США, Эмин подрабатывал в супермаркетах за $5 в час. Затем создал сайт, торгующий матрешками и командирскими часами, и вывел его в лидеры онлайн-торговли русской экзотикой в Штатах. На $50 000, которые отец подарил к совершеннолетию, открыл обувной магазин в Нью-Джерси. В 2001 г., когда Эмин вернулся в Россию, Агаларов-старший без колебаний передал ему в управление бутиковый бизнес. Он и сам когда-то начинал с матрешек. Окончив в 1986 г., в начале горбачевской эры, аспирантуру, Араз Агаларов в науку не пошел. Перестройка открыла возможности для существенно больших заработков. Кооператив Агаларова «Шафран» выпускал и скупал сувениры-матрешки, сдавал их в магазин duty free аэропорта Шереметьево и выручал по $100 000-150 000 в месяц. Спустя три года Агаларов занялся компьютерами — технику поставляла американская фирма, созданная советскими эмигрантами. Ежемесячный оборот компании Агаларова превысил $1 млн, но с этим бизнесом было много мороки. Тогда предприниматель придумал нетривиальный ход: открыть в Москве компьютерную выставку. В сущности, это означало взимать комиссию со всего компьютерного рынка, переживавшего настоящий бум. С американскими партнерами Агаларов зарегистрировал в Коннектикуте фирму Comtek Expositions, в которой ему принадлежало 33,33%, предпринимателям Леониду Поллаку и Михаилу Цейтину — по 26,67%, Борису Когану — 13,33%. Кооператив превратился в компанию «Крокус Интернэшнл» (crocus — латинское название шафрана), которая выступала партнером Comtek Expositions. В марте 1990 г. в 4-м павильоне ВДНХ прошла первая компьютерная выставка «Комтек», собравшая 55 участников. Потом тематика выставок стала расширяться. Полтора десятка экспозиций — от Comtek FoodWorld до Moda Expo — сделали Агаларова крупнейшим российским выставочным оператором. На одной из экспозиций в 1991 г. он познакомился с индийским коммерсантом Прамодом Агарвалом, занимавшимся, в частности, экспортом обуви. Его гонконгская фирма Texuna International привезла на выставку Агаларова китайские «дутики», рассказывает глава российского офиса фирмы Йогендер Нагпал. Партию этой дешевой обуви владелец «Крокуса» купил для оптовой торговли. «У него великий талант предугадывать направление рынка, — говорит Нагпал. — Уже в начале 1990-х он чувствовал, что компьютерный этап пройдет, и обратил внимание на обувь». В 1991 г. Агаларов не только торговал «дутиками», но и закладывал основу люксового бизнеса, открыв свой первый бутик на Большой Дмитровке и магазин эксклюзивной обуви в Столешниковом переулке. На полках среди известных марок была выставлена продукция итальянской Sergio Rossi. Агаларов заметил ее на стенде Versace. Познакомившись с хозяевами фирмы, он узнал, что те шьют обувь для мирового бренда, а под своей маркой продают ее только в мультибрендовых магазинах. Агаларов заказал сразу 3000 пар и открыл первый в мире бутик Sergio Rossi, где стал продавать обувь этой марки по более высокой цене. ВСЕ НА ПРОДАЖУ Бизнес развивался как нельзя лучше. В 1995 г. «Комтек» занял весь «Экспоцентр», став третьей в мире компьютерной выставкой после Comdex и CeBIT. Площади оплачивались по мировым ценам — $375 за «квадрат». Предчувствуя окончание бума, Агаларов активно диверсифицировал бизнес. В том же году он заложил на пересечении Большой Грузинской и улицы Климашкина роскошный городской особняк на 34 квартиры, «Агаларов Хаус» (инвестиции составили $15 млн). Тогда же Агаларов решил идти в ритейл. Купил 24 га земли на пересечении МКАД и Каширки и предложил Texuna International учредить совместное предприятие — построить первый в стране DIY-гипермаркет, «Твой дом». По словам Йогендера Нагпала, Texuna стала в СП «Кротекс» финансовым партнером, вложив примерно $25 млн «из собственных средств и кредитов гонконгских банков». Спустя год «Крокус» запустил еще и сеть из 80 обувных магазинов среднеценового сегмента «Сконти». Ежегодная выручка каждого составляла $1 млн. «Агаларов Хаус» был сдан в 1997 г. В марте 1998 г. открылась первая очередь «Твоего дома» на Каширке. По предложению главы «Крокуса» магазин стал первенцем московской круглосуточной торговли, вспоминает Нагпал. По ассортименту (до 200 000 наименований) он превосходил открывшуюся через два года IKEA (30 000 наименований). Кризис 1998 г. спутал все планы. Квартиры в доме, строившемся «для себя» (в одной жил Араз Агаларов, другая предназначалась Эмину, часть была продана, остальные сдавались в аренду), пришлось распродать. «Весь труд ушел на эти две квартиры», — сожалеет Агаларов-младший. Продавались квартиры в «Агаларов Хаусе», впрочем, недешево — по $5500 за 1 м2. Для сравнения: элитное жилье на Остоженке тогда можно было купить всего по $3500 за 1 м2. В 1999 г. был продан и выставочный бизнес (хотя выставку «Комтек-2000» проводили еще компании Агаларова). Цена площадей для экспонентов упала до $150 за «квадрат», при этом «Экспоцентр» на снижение арендной ставки для выставочного оператора не шел. Долги «Экспоцентру» достигли $10 млн, а купившая выставки Агаларова примерно за $17 млн британская ITE Group поставила условие: в течение пяти лет Comtek и «Крокус» проводить экспозиции схожей тематики не будут. НОВЫЙ ВИТОК Что осталось у Агаларовых? Дюжина бутиков в центре Москвы (годовой оборот — $10 млн), 30 магазинов обувной сети «Сконти» ($10 млн), «Твой дом» на Каширке ($60 млн) и почти $70 млн долгов. Пришлось просить у зарубежных партнеров отсрочки оплаты товарных кредитов. В такой ситуации, казалось бы, не до новых проектов. Однако Араз Агаларов арендует в 2000 г. на МКАД еще 300 га земли и объявляет, что вложит $120 млн в «Крокус Сити» — конгломерат, в который войдут «Твой дом-2», молл бутиков и выставочный комплекс. Заложив недвижимость, Агаларов сумел получить в Среднерусском банке Сбербанка кредит на 80% инвестиционной программы. Летом 2001 г. 22-летний Эмин приехал в Москву повидать родителей. К тому времени, рассказывает он, ему хотелось заниматься собственными крупными проектами. Отцу же был нужен руководитель люксового направления, оставшегося за несколько месяцев до того без управляющего. Эмин, по словам отца, «согласился без энтузиазма» и вообще «был озадачен такой ответственностью». В корпоративной иерархии сын оказался на одной ступени с двумя ближайшими подчиненными отца — руководителем выставок Александром Борцовым и Эльдаром Дадашевым, гендиректором гипермаркетов. Ставя сына во главе подразделения, уверен член европейского совета директоров брендинговой группы Neims Николас Коро, Агаларов-отец понимал, что марки товаров приходят и уходят, а «Крокус Сити Молл» должен остаться. Моллу предстояло завоевать репутацию на долгие годы, чтобы владельцы брендов были готовы сполна платить за аренду престижной территории. В сентябре 2001 г. был сдан «Твой дом-2» (42 000 м2), построенный уже без участия гонконгских партнеров СП «Кротекс». Вовсю шло строительство «Крокус Сити Молла» на 180 бутиков (62 000 м2, инвестиции — $40 млн). Конкуренты из Bosco di Ciliegi предрекали, что богатые покупатели вряд ли поедут за часами Cartier в Подмосковье, консультанты по коммерческой недвижимости Colliers International были с ними согласны. А в «Экспоцентре» сулили провал выставкам на МКАД. Проект выглядел безумной затеей еще и потому, что его запуск фактически удваивал объем рынка бутиков. В столице их насчитывалось около 150, конкуренция и без того была острой. Как удалось привлечь люксовые бренды за кольцевую автодорогу? По мнению Эмина Агаларова, причина — «благородство отца, который, продав некоторые бизнесы, расплатился с частью долгов, а остальные погасил до 2001 г.». В ответ владельцы марок поддержали Агаларовых, обеспечив товарное наполнение их бутиков, занимавших около 40% площадей. «Крокус Сити Молл» открылся в сентябре 2002 г. В нем были представлены такие марки, как Emanuel Ungaro, Iceberg, Pal Zileri, Lanvin, Vicini, Byblos, Calvin Klein, Celine, Casadei, Emilio Pucci. CASH И ПРИБЫЛЬ В первые годы ставка аренды в «Крокус Сити Молле» была намного ниже, чем у конкурентов из центра Москвы, — в среднем $400 за 1 м2 против $1000-1200. Сейчас средняя ставка в молле — $2500, вдвое больше средней по торговым центрам Москвы и области. В пределах Садового кольца объявленная аренда, конечно, выше — ?3000-4000, но для якорных арендаторов она может понижаться в несколько раз. «В молле 180 бутиков (самый большой — 300 м2) и ни одного “якоря”», — гордится Агаларов-младший. Поэтому и средняя ставка аренды на его площадях выше, чем у конкурентов. «Премиального торгового центра такого масштаба до “Сити” не было, — отмечает гендиректор Fashion Consulting Group Анна Лебсак-Клейманс. — Вне центра города собрали под одной крышей торговые марки, которые стали альтернативой Столешникову и Петровке. Они проложили дорогу таким загородным проектам, как “Барвиха Luxury Village” (контролируется Mercury. — )». «В “Барвихе” только торговля, — указывает Наталия Орешина, гендиректор компании “Арт Пропертиз”, а ранее директор отдела торговой недвижимости Cushman & Wakefield Stiles & Riabokobylko (были консультантом “Сити Молла”). — Конкуренты “Крокус Групп” Mercury и Bosco (владеет ГУМом. — ) в большей степени ритейлеры, чем девелоперы, в то время как Агаларовы — настоящие катализаторы рынка девелопмента во многих сегментах недвижимости». Эмин Агаларов не только сдает площади в аренду, но и развивает собственную торговлю. Он, по сути, повторил опыт отца с обувью Sergio Rossi, превратив еще один массовый бренд в бутиковый. В 2004 г. «Крокус Групп» заключила договор о развитии в России celebrity-бренда JLo и открыла в молле первый бутик, который неожиданно стал популярнее молодежных марок Fornarina и Celine. В первый же год после запуска первой очереди выставочного комплекса «Крокус Экспо» (44 000 м2, инвестиции $30 млн) там состоялось 50 выставок, шесть из которых группа организовала сама. Со вводом второй и третьей очередей комплекса площади достигли 500 000 м2. «Мы вошли в пятерку крупнейших площадок мира», — гордится Эмин Агаларов. Он сам курирует выставку Fashion Expo, место встречи владельцев ведущих европейских брендов одежды, обуви и аксессуаров с закупщиками из России и ближнего зарубежья. Анна Лебсак-Клейманс полагает, что для большинства марок на первом месте все же их шоу-румы в Милане, Нью-Йорке или Париже, поэтому выставка на МКАД «привлекает в основном не крупных, а небольших провинциальных байеров». Эмин Агаларов не отрицает, что приезжает много закупщиков из провинции, но уверяет, что и москвичам «удобнее и дешевле пойти в “Крокус Экспо”, чем лишний раз лететь за границу». Например, осенью те же модели обуви, что выставляются на итальянской MICAM, в «Крокусе» можно заказать еще до ее открытия. Выставка Fashion Expo стала для бутикового бизнеса группы примерно тем же, чем был для «Крокус Интернэшнл» компьютерный «Комтек». Выставочный комплекс — главный генератор прибыли группы. Он приносит ей всего 17% общей выручки, зато его рентабельность по чистой прибыли превышает 50%. А чемпионом по выручке, достигающей 53% всего оборота группы компаний отца и сына Агаларовых, по-прежнему остается гипермаркет «Твой дом», ребрендинг которого провела в 2004 г. международная консалтинговая компания SCG London. Управляющий директор SCG London Клайв Вуджер вспоминает, что удивлялся размерам гипермаркетов, которые «разнообразием своих товаров — от еды и гвоздей до часов Rolex — напоминали турецкий базар». «Такие проекты с концентрацией огромных площадей в руках одного собственника невозможны на Западе, как по коммерческим, так и по политическим причинам», — утверждает Вуджер. ТЕРНИИ РОСКОШИ У бутикового бизнеса группы, как ни странно, низкая норма прибыли. «Процентов 15-20», — уверяет Эмин Агаларов. При том что Агаларовы, как владельцы бутиков, не платят аренды, которая, по оценке Лебсак-Клейманс, может съедать до 20-25% выручки. Порядка 8-12% уходит на оплату труда, 10-12% — на растаможку. Еще — налоги и сезонные скидки. Кроме того, нужно потратиться на рекламу. При этом сегмент luxury очень капризен. Например, компания «ДжамильКо» восемь лет была дистрибутором Christian Dior, а та вдруг возьми и откажись от проверенного годами посредника. Похожим образом одежная марка Chanel разошлась c дистрибуторской компанией Mercury. Эмин Агаларов сам инициирует «развод» с брендами. В 2006 г., например, соглашения по брендам Patrizia Pepe и Cerruti были проданы одному из арендаторов «Крокуса» — компании «Арт-Концепт-М». Причина? Смена владельцев марок. В мире роскоши так случается нередко, объясняет Эмин: «Или главный дизайнер, не дай бог, скончался, или ориентацию поменял — считай, магазин надо перепрофилировать или закрывать». Агаларов-старший в решения сына не вмешивается, даже если ему кажется, что тот делает что-то неправильно. «Потом я понимаю, что, наверное, это правильно, — рассуждает Араз Агаларов. — Он прогрессивнее меня». «“Крокус Групп” — единственная в России фирма, которую можно назвать семейной империей, — не жалеет комплиментов Николас Коро из Neims. — При этом Эмин умудрился миновать все грабли, на которые обычно наступают наследники». Бизнес на luxury уже не вызывает у Эмина Агаларова прежнего энтузиазма: «Через семь лет я пришел к тому же выводу, что и отец: торговля роскошью не очень интересна. Наверное, это у нас в характере — попробовать самому, чтобы прийти к тому же». Почему тогда не продать бутики и не сосредоточиться на более привлекательных для предпринимателей проектах? «Люкс все-таки приносит прибыль, — объясняет Эмин. — А еще — и это даже важнее — он генерирует клиентские потоки». Например, в яхт-клуб Shore House. Эмин руководит клубом и одноименным рестораном, которым Агаларовы владеют вместе с Аркадием Новиковым. Он их партнер и в шести ресторанных проектах в «Крокус Сити Молле». «Тандем Новиков-Агаларовы естественный, — полагает исполнительный директор консалтинговой фирмы RestCon Андрей Петраков. — По ценовому уровню “Сити” и его рестораны — близнецы-братья». За Новиковым, по его словам, «концептуальные решения, за ними — финансы, строительство, организация, безопасность». В собственных ресторанных проектах (японском Nobu в «Крокус Сити» и азербайджанском «Заферано» в «Лотте Плаза») Эмин «правильно использует наш совместный опыт», хвалит Новиков своего молодого партнера. По мнению Агаларова-младшего, хотя рестораны составляют лишь малую часть семейного бизнеса, «это очень правильный проект с высокой — 40-50%, в зависимости от ресторана — доходностью». Создав оправдавшую себя модель торгового, развлекательного и выставочного центра, Агаларовы теперь занимаются ее тиражированием. Клоны «Крокус Сити» — первая очередь электронного логистического центра в Одинцове (40 000 м2), открытые закупочные центры в Китае и США. Уже объявлено о начале проектов в Краснодаре, Новосибирске. Запланировано строительство гипермаркетов «Твой дом» в Воронеже, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону. А Агаларов-старший завершает еще один новый для себя проект — строительство элитного поселка Agalarov Estate с полем для гольфа на 18 лунок (инвестиции — $400 млн). Тем временем «Крокус Сити» будет дополнен 22-уровневым корпусом Veneto с сотней новых бутиков, офисами и гостиницей, а также 14 офисными небоскребами. В Veneto было запланировано огромное казино (25 000 м2), но в связи с законом о выселении игрового бизнеса в четыре специальные зоны появились серьезные сомнения в возможности реализации проекта. Тем не менее, наблюдая, как медленно развиваются зоны, Эмин Агаларов не теряет надежды: «Если закон позволит, мы сделаем казино, а если нет — универмаг». Гигантские проекты не могут не истощать ресурсы группы. Ее кредитный портфель достиг $700 млн, и выручают только условия кредитования Сбербанка. По некоторым объектам у группы есть договоренность о каникулах по выплате тела кредита. Например, третья очередь «Крокус Экспо» освобождена на год от его погашения, и вся прибыль за вычетом банковского процента идет на новое финансирование. Через год закончится погашение кредита, взятого на строительство молла, и на новые проекты пойдут его арендные платежи. Почему хозяева бизнеса не пытаются снизить долговую нагрузку, проведя частное размещение или IPO? «Мы не собираемся становиться публичными, — говорит Эмин Агаларов. — Надеемся остаться семейной компанией». Александр Левинский 28 (118) 04 августа 2008 http://www.smoney.ru/article.shtml?2008/08/04/6024
полная версия страницы